Por qué “empoderar la gente” en el servicio al cliente resulta tan difícil

Por René Mondragón
Director General de
Consultores en Desarrollo Humano

INSPIRACIÓN

Tim Elmore ha dedicado una buena parte de su actividad profesional al entrenamiento de líderes en la empresa, la familia y la vida social, potenciando habilidades prácticas para “navegar por la vida”. En su página digital R. Sanz Carrera propone una aproximación en el tema de formación de niños exitosos, que por su naturaleza, viene bien a quienes dirigen la  empresa.

Más allá de proporcionar una serie de recomendaciones y estrategias de mando, Elmore llama la atención sobre diversos errores realizados por las áreas de liderazgo, que impiden, justamente, que los colaboradores se sientan y perciban como seres humanos exitosos, empezando, porque es común “programar” a la gente para que actúe de forma insegura, como ente no-pensante (porque el “jefe” es el único iluminado conocedor de todas las respuestas). En Japón se les denomina “robots estúpidos”. ¿Resultado? Capar la creatividad, cercenar los procesos de innovación y Kaizen, y reventar las oportunidades de desarrollo personal, familiar, económico y profesional de nuestros colaboradores.

“METIDAS DE PATA” FRECUENTES

1. Las primeras deformaciones en el personal de la empresa, se inician cuando no se permite a los colaboradores aprender de la pedagogía de los riesgos.
   
   El hombre y la mujer de empresa son “adictos al riesgo”. No hay emprendedor que no lo sea todos los días, cada mañana de trabajo. Por eso es común que la primera regla para los colaboradores sea “todo seguro”, “nada que el jefe no haya autorizado previamente”

   La resultante es un nivel de inmovilidad y centralismo en la toma de decisiones, que paraliza cualquier actividad y cancela las posibilidades de aportar, de proponer nuevas ideas para mejorar lo que se hace en la empresa. Es decir, se crea, de manera artificial, una burocracia excesiva y un centralismo en la operación que provoca niveles alarmantes de no calidad y no productividad.

2. La arrogancia y la vanidad intelectual del líder resultan nefastos cuando el objetivo es propiciar una cultura de Servicio al Cliente. Hay dos razones fundamentales: El líder permanecerá en su isleta de poder, en el nicho de la empresa que ha creado para marcar las distancias con los operativos. Y eso de “atender a los clientes” es tema exclusivo para los empleados de mostrador o los vendedores. ¡El jefe es el Jefe!
3. Una de las razones principales por las que fracasan los programas de mejora continua, se deriva de los momentos en que el líder salva de las situaciones complicadas a los colaboradores. Entonces, la supervisión se convierte en una caja llena de algodones para que el empleado “no se equivoque nunca”, porque el súper héroe gerencial siempre acudirá en su ayuda.
   
   De esta forma, los colaboradores sabrán que los errores, las desviaciones, los re-procesos y rechazos de producto, jamás tendrán consecuencias. Esto es, exactamente, una cultura que impide desarrollar una sana y eficaz subsidiaridad en la empresa. La falta de desarrollo y autosuficiencia del equipo de colaboradores serán los costos a pagar. El líder creó una generación de “inútiles”
4. Elmore sostiene que el reconocimiento y la mejora en la autoestima de los colaboradores fue un tema de los “Baby Boomers” –nacidos entre 1946 y 1964- sin embargo, destaca que ambos conceptos a la gente de la realidad y les hace dudar de la objetividad del líder en la empresa.
   
   Disentimos de este concepto porque el Reconocimiento no es un aprendizaje condicionado según la escuela de Pavlov. El verdadero Reconocimiento potencia las virtudes y cualidades del colaborador. Atiende objetivamente al punto que es necesario Reconocer. Al tiempo, se re-conocen también los errores y las equivocaciones.

   Cuando el líder actúa en este sentido, se evita “el desgaste” y la erosión del Reconocimiento y se fomenta una sana autoestima que hace crecer a las personas. El Reconocimiento siempre, apunta más al impacto emocional del ser humano que a las recompensas materiales o, incluso los estímulos económicos; por eso fomenta la fortaleza ante las adversidades, la resiliencia ante los fracasos, la templanza en los momentos de éxito, y la consolidación de una personalidad segura, capaz de auto-motivarse y bucear en el terreno de la innovación.

5. Paul Hersey y Kenneth Blanchard, en sus tesis de “Liderazgo Situacional”, siguen vigentes, en particular, cuando se trata de relacionar los temas de madurez y las zonas de libertad para hacer crecer a las personas. Para que sean mejores seres humanos, incluido desde luego, el ámbito laboral.
6. El ejemplo del Líder siempre será la mejor pedagogía de la Excelencia en el Servicio a los demás. Por lo mismo, el dirigente de empresa –del tamaño que esta sea- tiene que entender que sus colaboradores siempre lo están observando. Se propicia una especie de “mimetismo del líder”.
7. Si hay algo que mata la confianza de los colaboradores en el Líder, se llama “incongruencia”. No es viable formar empleados con una decidida orientación en el Servicio al Cliente, cuando perciben que esos temas, al Líder, lo tienen sin cuidado. Cuando el personal de la empresa actúa con deficiencias de atención, e calidez en el Servicio al cliente, es porque replica con exactitud lo que ve que hace su líder.

Como puede apreciarse, la calidad en el servicio al cliente no es un slogan de spot de radio. Es todo un sistema de empoderamiento que empieza con los detonadores de calidad como seres humanos de todos y cada uno de los empleados que colaboran con nosotros.

Si el tema despertó en ti alguna inquietud o comentario, te agradecería compartirlo conmigo en mondragonrene@gmail.com

El artículo Por qué “empoderar la gente” en el servicio al cliente resulta tan difícil aparece completa en nuestro blog Comunidad de Emprendedores.

from René Mondragón Comunidad de Emprendedores http://bit.ly/2hwVcyN
via Emprendices