Habilidades blandas en la Gestión Directiva

Soft skills o Habilidades Blandas en la gestión directiva, es un término que de manera alterna significa “su empresa necesita que a sus competencias profesionales se añadan sus mejores prácticas interpersonales”. Con esta propuesta humanista ha cambiado la competitividad al interior de las empresas de avanzada, no hay duda que actualmente las empresas están exigiendo las habilidades blandas pertinentes a gerentes y personal de mando medio. La verdadera razón de no tenerlas actualmente, es que muchos de ellos evolucionaron en el tiempo con un perfil diferente, dedicándose a sus responsabilidades desde el  lado técnico y en su formación, ni por asomo competitivo no se interesaron en guiarlos por el camino más corto al éxito. Hoy, los trabajadores necesitan ser más comprendidos por sus referentes de poder (antes el padre, cualesquiera sean los resultados, hoy el gerente y/o el jefe por default). Así entonces, entendemos por qué en los diagnósticos situacionales dirigidos a la empresa integral o las áreas específicas de la misma, los indicadores con menor puntaje están referidos a la falta de comunicación y motivación, a la ausencia de trabajo en equipo, a las deficiencias en la retroalimentación como herramienta de mejora, a la inequidad en el trato, y en especial a la falta de un liderazgo deferencial ; esto nos indica que el trabajo ejecutivo del día a día está centrado en mirar desde arriba, y no pisar tierra para saber por lo menos quienes trabajan por nosotros, cómo lo hacen y cuánto apoyo necesitan.

Si usted es gerente u ocupa un mando medio, pensaría que como mentor o guía está cumpliendo con las siguientes ocho competencias directivas que son indispensables en su labor diaria?:

COMUNICACIÓN

* Interactuar eficientemente con los equipos que tenemos bajo responsabilidad.

ORGANIZACIÓN

* Mantener un orden lógico en criterios y propuestas según lo que se desea lograr.

MOTIVACIÓN

* Incentivar positivamente a sus equipos a cargo y a sí mismo.

PLANIFICACIÓN

* Diseñar objetivos, metas y tiempos de acuerdo a lo organizado.

LIDERAZGO

* Guiar, orientar, asesorar y acompañar hacia logros uniformes.

ESTRATEGIAS

* Empleo de metodologías, técnicas y actitudes como respuesta a lo planificado.

TOMA DE DECISIONES

* Definir acciones a ejecutar en forma y fondo, supervisando su desarrollo progresivo.

AUTORIDAD

* Habilidad para ser respetado y que sus equipos  a cargo cumplan con sus sugerencias.

De estas ocho competencias tenemos cuatro referidas a habilidades blandas…

1. A) Cadena del Recurso Humano: Comunicación y Motivación
2. B) Cadena de Dirección: Liderazgo y Autoridad

Las otras cuatro se refieren a las habilidades duras (aquellas que hemos aprendido en nuestra evolución y/o en nuestra formación especializada).

1. C) Cadena de Gestión: Organización, Planificación, Estrategias y Toma de Decisiones.

Usted como gerente, cuál de las tres cadenas maneja mejor, por qué y cómo lo hace?. Considera que es usted un ejemplo en cada una de las cadenas?, o quizás sólo cumple la C; dejándole a su subordinado inmediato el “trabajo selecto”.

La Cadena de Gestión es un pre-requisito indispensable para tener éxito en sus informes cuantitativos (para eso lo contrataron), pensando en la producción, como es lógico. Pero los resultados de esta cadena serían largamente exitosos, si estuviera significativamente acompañada de la Cadena del Recurso Humano (Comunicación y Motivación), pero lamentablemente el 87% de nuestras evaluaciones en diferentes empresas, se encuentran 72% en rojo y 15% en ámbar, esto nos hace pensar en la insatisfacción hacia los gerentes y jefes de área. Se ha preguntado usted, por qué los resultados a fin de año tienden a ser positivos en el área,  si falta la base blanda de parte de gerentes y especialmente de los jefes directos, lo invitamos a investigar primero el clima de su área y entre otros temas que se evalúan, los siguientes…

• Siento que me estimulan a trabajar en equipo.
• La distribución del trabajo en mi área es equitativa.
• Mi jefe se interesa por mí como trabajador y persona.
• Me jefe me hace saber exactamente lo que espera de mí.
• Mis superiores tienen la habilidad de Motivarme.
• A mi gerente lo siento asequible y cordial.
• Mi gerente suele recibirme y escuchar mis Sugerencias.
• Mi…… es verdaderamente un Líder para mí.
• Me siento realizado(a) con mi trabajo.

Tenga en cuenta siempre, que no es cierto, que las habilidades blandas no se pueden medir porque son generales, vea como ejemplo referente cada propuesta mencionada en el anterior párrafo; y que tampoco se pueden enseñar, si se puede, cuando se hace con el ejemplo y las buenas prácticas. Y aquí podemos incluir su rendimiento y producción como gerente o jefe en la Cadena B (Liderazgo y Autoridad), pues de acuerdo a sus actitudes de compromiso, de apoyo e interés genuino, de compartir triunfos y derrotas, de llegar solo o llevado por ellos a la otra orilla, podremos decir si se ganó la confianza de quienes lo mantienen en su puesto (no la empresa, su gente a cargo), de no ser así, no está usted en una empresa moderna y avanzada, porque no miden ni evalúan  de cerca sus compromisos.

Sabe de quién depende, la Identidad del trabajador con su empresa?, que por cierto es una habilidad blanda que se va desarrollando por medio  del estado de satisfacción del colaborador, él no lo aprende, lo asimila a través del trato recibido y lo convierte en un compromiso emocional, generándole una mejor actitud para hacer las cosas correctamente. Conclusión, la Identidad depende de usted como directivo, sin más ni más.

Por ello, en empresas con buen clima laboral, los indicadores Salario e Identidad con la Empresa por ejemplo, ocupan lugares con porcentajes muy positivos. Cuando el presidente de directorio,  el gerente general, o los accionistas de su empresa, acusen recibo que el mejor costo-beneficio de una empresa es la Identidad, validarán que esa responsabilidad está a su cargo, a través de sus buenas prácticas en habilidades blandas aplicadas a la gestión directiva. Que le parece si empieza evaluando cuál es su estado actual, si usted es un gerente exitoso (reconocido por su equipo de trabajo y en especial respetado) o sólo es un gerente o jefe que cree que es exitoso por el lugar que ocupa actualmente.

Finalmente, no es viable ser gerente o jefe de una empresa moderna y productiva, si nos comportamos de manera inadecuada, con dos personalidades: una en casa y otra en la empresa; con trato disímil y o claramente discriminativo: con mi red de amigos todo y con mi personal lo necesario. Tampoco es entendible que nuestras capacidades de comunicación y motivación se vuelquen sólo con mis pares y no hacia un excelente retroalimentación a mis dirigidos; visto desde el otro lado, bien por el directivo que se esfuerza o posee muy buenas prácticas en habilidades blandas, el éxito lo acompañará con un equipo de gente incondicionalmente a su lado,  y no detrás con el cuchillo entre los dientes. Si después de esto en su posición de directivo, reconoce que cumplió y que está satisfecho con sus buenas prácticas en habilidades blandas, enhorabuena, y si no quiere o no desea despertar, asuma entonces el 40% de efectividad que todo trabajador pierde cuando trabaja desmotivado, no reconocido y ausente de un líder real aunque nominalmente lo tenga los 365 días.

Para terminar, si corresponde dígase a sí mismo, que suerte que la empresa que me ha contratado, aún no ha medido esto en relación a la producción predictiva que normalmente me pertenece como directivo.

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