En muchas ocasiones nos hemos preguntado si en las Municipalidades el cambio–a mi juicio de reducida trascendencia- de nomenclatura de director a gerente les ha dado a los designados en estos cargos, una visión distinta que los conduzca a tratar con flexibilidad suficiente todo aquello que por provenir de la burocracia tradicional , impide o dificulta ir por la ruta hacia un nuevo modelo de gestión por resultados.
Si pretendemos un cambio real en la administración de los gobiernos locales no solo se requiere mutar la denominación del cargo, sino que primordialmente debemos tener la certeza que los gerentes –antes directores- premunidas de una apropiada percepción holística están en condiciones para diseñar y manejar una acertada visión estratégica no maquinal que les permita lidiar con los cambios que susciten las contingencias de la implementación del nuevo modelo de gestión, sin decaer emocionalmente cuando tenga que ponerse al frente de aquellos asuntos complejos y de muy alta variabilidad que hacen muy difícil, lento y complicado alcanzar la efectividad esperada (eficiencia + eficacia) que permitiría tratar con transparencia y éxito las exigencias del enrevesado espacio en el que los gerentes públicos tendrán que desarrollar sus actividades.
El Gerente Público (Manager Public) tiene un rol protagónico cuya misión, según la Autoridad Nacional del Servicio Civil (SERVIR) “ (…) es gerenciar de manera eficiente los recursos, proyectos y programas gubernamentales, de acuerdo a los lineamientos institucionales y con la finalidad de servir a la ciudadanía” (sic.)
Consideramos por lo tanto que gerenciar no es sólo administrar , fundamentalmente es “alcanzar resultados” pero no cualquier resultado sino aquellos que exigen un afinado trabajo corporativo vinculado a las estrategias institucionales y que obviamente tienen que ver con la finalidad de la entidad, Todo ello enderezado a satisfacer las necesidades de la comunidad municipal .
Entiéndase que nos estamos refiriendo al gerente profesional con una expertice acreditada no al funcionario improvisado de pensamiento mecanicista que llega a este cargo por clientelismo o amiguismo y cuya permanencia en el mismo depende no sus éxitos sino de la estabilidad de quien lo respalda. En estos casos la gestión – sí así puede llamársele- del Gerente advenedizo está generalmente plagada por decisiones erradas producto de razonamientos incorrectos así como de enfoques confusos y rudimentarios que se constituyen en tremendas barreras que impiden o dificultan al gobierno municipal cumplir con su principal misión que es proveer satisfactoriamente los servicios públicos esenciales.
Sin embargo, no es fácil conseguir profesionales idóneos con atributos de líder que reúnan además los perfiles ideales o características singulares ajustadas al entorno y extorno en los que se van a desenvolver.
Líderes con alto perfomance gerencial premunidos de competencias gerenciales, personales, humanísticas, profesionales y técnicas. que garanticen -en tiempos oportunos- resultados óptimos en función de las propuestas y prioridades que aparecen en el Plan de Gobierno respectivo y en el Plan de Desarrollo Municipal Concertado, y que a la vez hagan uso de mecanismos técnicos que estimulen el desarrollo de las máximas potencialidades de las personas y que como base firme para este propósito tengan en cuenta que “ (…) el rasgo distintivo de los mejores líderes reside, en suma, en su comprensión del extraordinario papel que desempeñan las emociones en el entorno laboral , no sólo en cuestiones tan patentes como el rendimiento o saber conservar a los empleados más sobresalientes sino también en variables intangibles como la motivación o el compromiso” (Daniel Goleman – El Líder Resonante – Crea Más –El Poder de la Inteligencia Emocional)
Lo cierto es que el nivel real de idoneidad del Gerente Público en ejercicio no quedará definido hasta que evaluemos los logros obtenidos y los confrontemos con las metas y objetivos previamente trazados puesto que la formación académica, incluso la experiencia y el cociente intelectual no son perfectos predictores del éxito en el desempeño laboral.
Para ello planteamos se formulen convenios de desempeño semestrales en los que el Gerente Público y Gerente Municipal fijen objetivos de carácter estratégico priorizados o jerarquizados de acuerdo con la importancia asignada en el respectivo Plan de Gobierno y Plan de Desarrollo Municipal Concertado provistos asimismo de precisos “Indicadores de Desempeño” (*) que deberán estar focalizados y orientados a medir rigurosamente aquellos resultados finales de alto impacto vinculados fundamentalmente con las necesidades y expectativas de la población
(*) “ Indicadores de Desempeño en el Sector Público” – Serie Manuales del Instituto
Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES – CEPAL).
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